Blog

Ik moet mijzelf bedwingen om niet gewoon te typen:

Dat gedragsverandering lastig is, moge ondertussen duidelijk zijn. En ook tips over hoe je het meest effectief kunt veranderen komen steeds vaker voorbij. De meeste van die tips zijn gebaseerd op hoe ons brein omgaat met verandering en nieuw gedrag. Voor wie het interessant vindt om hier wat meer over te weten, heb ik dit artikel geschreven.

Het is een functie waar menig mens stuk op loopt; de productiemanager of -leider. Net als elke middelmanagementfunctie bevindt hij of zij zich in het lastige spanningsveld tussen de dagelijkse operatie in de fabriek en de lange termijn doelen van hoger management. En zoals mensen op deze positie weten, vraagt de fabriek altijd aandacht, maar heb je de strategie nodig om focus te houden. Ga er maar aan staan. Maar er is nog iets dat de functie van productiemanager nog uitdagender maakt dan van andere middelmanagers. Dat heeft te maken met het beloningssysteem van ons brein.

De vraag of iedereen in staat is om te veranderen wordt mij vaak gesteld. Met name of ‘oudere werknemers’ het nog kunnen. De vraag komt eruit voort, dat werkgevers het idee hebben dat het voor meer ervaren medewerkers vaak lastiger is om met veranderingen mee te gaan. Ze vinden het moeilijker om zich aan te passen aan nieuwe werkwijzen of systemen. Vanuit het brein gezien heb ik een heel simpel antwoord op de vraag of iedereen kan veranderen: ja.

Als ik hoor dat het in een verandertraject belangrijk is om de ‘mensen mee te nemen’ krijg ik daar op de één of andere manier een soort Home Alone associatie bij. Elk jaar rond de kerst kunnen we weer zien hoe de familie McCallister op vakantie gaat, in alle hectiek van het vroeg vertrekken en het moeten halen van het vliegtuig vergeten ze hun jongste zoon Kevin mee te nemen. Het heeft zoveel weg van het gemiddelde verandertraject, waar ook in alle hectiek en met veel tijdsdruk geprobeerd wordt een doel te behalen. Om er dan tegen het einde van het traject achter te komen dat ‘we de mensen nog mee moeten nemen’. Zijn we niet de hele organisatie vergeten, dan op zijn minst een afdeling die ‘eigenlijk ook wel betrokken had moeten worden’. Vergeten mee te nemen, alsof je een stuk bagage thuis hebt gelaten.

Heb je hier weleens bij stil gestaan: vertrouwen is niet hetzelfde als de afwezigheid van wantrouwen. Klinkt best logisch. Maar ga eens kritisch bij jezelf na of je in de praktijk iets doet met deze wijsheid.

Hij lag te slapen in zijn auto tijdens werktijd. Het was niet de eerste keer. Een medewerker die verantwoordelijk is voor de veiligheid van anderen. Slapend betrapt. “Maar we kunnen hem niet ontslaan, want er komt nog een grote klus aan en we hebben niemand.”

Bijna elke organisatie heeft wel een team dat de stempel ‘lastig’ heeft gekregen. Zo’n team waarin de mensen heel negatief zijn, of juist reactief. Of waar altijd naar de leidinggevende gekeken wordt als er iets moet gebeuren. Een ‘lastig’ team kan een erfenis zijn van een eerdere, disfunctionele leiderschapsstijl. Deze teams vertonen namelijk tekenen van verwaarlozing. Er is veel onderzoek gedaan naar de gevolgen van verwaarlozing op teams. Gebaseerd op deze studies kun je 3 teams onderscheiden:

Waarschijnlijk ga je niet bijzonder verbaasd zijn over wat je nu gaat lezen. De problemen van een breinonvriendelijke werkomgeving zijn namelijk niet heel verrassend. Maar ik zal je erbij vertellen welke behoeftes van ons brein ten grondslag liggen aan deze problemen. Dat helpt je om beter te begrijpen waar het mis gaat en wat je zou kunnen doen om een breinvriendelijkere organisatie te creëren. Voor wie het nog niet wist: dat levert gigantisch veel op. Zoals meer slagkracht, doelgerichtere samenwerking en loyale medewerkers.

Gemotiveerde, productieve medewerkers; dat is toch de droom van elk bedrijf? Logisch ook, want onderzoek wijst uit dat blije medewerkers maar liefst 15% productiever zijn. Blije mensen gebruiken hun tijd namelijk efficiënter, waardoor ze meer gedaan krijgen in kortere tijd. Dat is fantastisch. Allemaal de dag starten met een grappig filmpje en gaan met die banaan.

BreinKennis helpt organisaties om ‘breinvriendelijker’ te worden. Twee weken geleden heb ik een artikel geschreven waarin ik uitleg wat ik daarmee bedoel en besprak ik het belang van een gezamenlijk doel. In dit vervolgartikel bespreek ik de factor Vertrouwen uit mijn model voor Breinvriendelijke organisaties.

Deel 1 ‘Doel’Met BreinKennis help ik organisaties om ‘breinvriendelijker’ te worden. In dit artikel leg ik uit wat ik daarmee bedoel en geef tips hoe je zelf kunt starten om je bedrijf breinvriendelijker te maken.

Grote veranderingen vragen veel van ons brein. De nieuwe situatie waar we in belanden zorgt ervoor dat we minder terug kunnen vallen op onze vertrouwde patronen en gewoontes. We moeten continu bewuste keuzes en handelingen maken. Dit kost ons brein veel energie en we kunnen veel minder dingen tegelijkertijd. Verandering kost ons dus moeite en is vermoeiend. Daarnaast brengt het onzekerheid met zich mee en soms een gevoel van onrechtvaardigheid. Dit zorgt ervoor dat we wantrouwender worden en individualistischer. Om maar een paar dingen te noemen. Dat is de situatie waar we sinds maart 2020 al in zitten. Een totaal veranderde wereld vol onzekerheden, met nog steeds weinig uitzicht en duidelijkheid. Wanneer je in deze periode een reorganisatie van je bedrijf of andere grote verandering uit gaat voeren, stapel je hier dus nóg een verandering bovenop. Je creëert extra onzekerheid, meer twijfels, meer onduidelijkheid en vraagt nog meer van het brein van je medewerkers. Het is nu dus belangrijker dan ooit om goed na te denken over de valkuilen. Anders liggen hoge verzuimcijfers, verloop van je beste personeel en mislukken van je veranderdoel gegarandeerd op de loer. In dit artikel geef ik je een aantal tips waar je aan kunt denken om in deze moeilijke tijd het brein van je medewerkers te ontzien en het bedreigingssysteem zo kalm mogelijk te houden.

Nog niet zo lang geleden was vertrouwen een ‘softe term’, bijna een vies woord. Zeker bij het grootste deel van mijn opdrachtgevers waar vaak een mannencultuur heerst. Tegenwoordig zijn wij ons er steeds meer van bewust hoe belangrijk vertrouwen is in onze dagelijkse omgang. Het is zelfs essentieel. Als je online iets bestelt moet je vertrouwen hebben in de webshop, de internetprovider en de bank. Als je met de trein gaat moet je vertrouwen hebben in de machinist die de trein bestuurt, maar ook de monteurs die de trein onderhouden. We moeten vertrouwen hebben in de politici die ons land besturen, het waterschap die de dijken beheert, defensie die ons land verdedigt en ga zo maar door. Met het toenemen van het aantal connecties die mensen hebben, neemt ook het aantal vertrouwensrelaties toe. Er zijn steeds meer mensen, instanties en bedrijven waar we mee in aanraking komen en dus moeten we ook steeds vaker inschatten of we de ander vertrouwen of niet. Onze verre voorouders hoefden dat alleen te doen voor hun eigen ‘clan’ en hooguit een verkenner die ze toevallig tegenkwamen. Een handjevol mensen, waarvan je de meesten dagelijks zag en sprak. Tegenwoordig moeten we vertrouwen hebben in ontastbare zaken; in merken, instanties en organisaties. En dat is best een hele lastige opgave. We moeten namelijk een beslissing nemen (vertrouwen of niet) op basis van hele beperkte informatie en dat vindt ons brein lastig. Het is hard werken.

Ik vermoed dat elke leidinggevende stiekem weleens wenst dat hij alleen maar hoeft te zeggen wat er moet gebeuren en dat zijn of haar medewerkers het dan zonder discussie doen. Ik heb Mark Rutte er niet over gesproken, maar ik kan mij voorstellen dat ook hij deze wens de afgelopen tijd weleens heeft gehad. Waarom kunnen we mensen niet gewoon vertellen wat ze moeten doen en dan doen ze het? Kunnen ze niet gewoon van de experts aannemen dat we deze regels allemaal moeten volgen en dat het dan goedkomt? Waarom moeten we altijd zoveel tijd besteden aan de argumentatie en het ‘waarom’? Een tijdje terug schreef ik een artikel over de factor mens bij coronamaatregelen. Daarin gaf ik tips die ervoor zorgen dat medewerkers, klanten of bezoekers zich ook echt gaan houden aan jouw maatregelen. De eerste tip was ook hier weer: zorg dat het duidelijk is waarom. Voor wie nieuwsgierig is waarom dat zo is, de echte 'waarom junkies' die op zoek zijn naar het ‘waarom achter het waarom’ geef ik hier wat meer uitleg.

Heel Nederland maakt zich klaar voor de anderhalvemetersamenleving. Bedrijven, restaurants, congrescentra, dierentuinen, horeca, allemaal zijn ze bezig om praktisch invulling te geven aan de eisen die vanuit de overheid gesteld worden om weer open te gaan. Maar de mens is soms zo moeilijk te voorspellen, want hoe zorg je er nou voor dat je klanten, medewerkers of bezoek zich ook houden aan alles wat jij zo goed bedacht hebt? Voor ondernemers die worstelen met dit vraagstuk heb ik een aantal tips op een rijtje gezet.

Volgens een rapport dat de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) op 15 januari 2020 publiceerde draagt gebrek aan autonomie op het werk aanzienlijk bij aan het hoge aantal burnoutklachten in ons land.

Eigenlijk bestaat het helemaal niet, multitasken. Althans niet als je daadwerkelijk denkt dat je in staat bent om 2 dingen tegelijkertijd te doen met evenveel aandacht. Vanuit het brein gezien is multitasken niets anders dan heel snel wisselen tussen één taak en de ander, en weer terug. Het is de vraag waarom we het nog proberen, want het is al veelvuldig bewezen dat het veel effectiever is om één taak af te ronden voordat je het volgende oppakt. Bovendien kost dit ‘switchen’ tussen taken of stukjes informatie ons gigantisch veel energie. Maar daar komt nu dus ook nog bij dat mensen die veelvuldig bezig zijn met het verdelen van hun aandacht daadwerkelijk 10 IQ-punten dommer worden. Vrouwen gemiddeld 5 punten en mannen zelfs 15! Mannen kunnen nog beter wiet gaan roken dan multitasken, dat kost je ‘maar’ 5 IQ punten. Nog een shockerend feitje: Voor je concentratie is het effect van multitasken gelijk aan een nacht zonder slaap.

Ja, bah het is weer zover… De start van een nieuw jaar en dan komen de goede voornemens weer. Terugblikkend op 2018 en vooruitkijkend naar het nieuwe jaar zijn er misschien dingen die je graag anders zou willen doen. Maar hoe voorkom je dat je halverwege het jaar stilzwijgend sponsor bent geworden van de sportschool? Of dat die uurtjes overwerken in het weekend er toch langzaamaan weer in zijn geslopen? De truc zit hem in het begrijpen en gebruiken van het beloningssysteem van je brein en daar ga ik je bij helpen. Ook handig voor mensen die niet zo van de goede voornemens zijn (zoals ik) maar wel graag effectiever willen worden in het bereiken van hun doelen.

Met cijfers strooien is niet zo mijn stijl, dat ga ik dan ook niet doen. Ondertussen weten we allemaal hoe groot de problematiek rondom burn-out is. Ook weten we steeds beter wat burn-out is: een overbelasting van ons brein wat uiteindelijk zorgt voor totale uitputting. Maar waar raakt ons brein dan zo uitgeput van? En waarom vindt juist nú die burn-out epidemie plaats?

Het is maandagochtend, mijn mail ligt eruit. Vrijdagmiddag kwam ik erachter dat ik al sinds woensdag geen mail meer ontvang en alles wat ik verstuurd heb komt één voor één terug. Nu ben ik niet enorm mailverslaafd, maar als zelfstandig ondernemer niet bereikbaar zijn via de mail maakt me toch enorm onrustig. Laat ik maar eerlijk zeggen dat ik 3 nachten onrustig heb gedroomd over het missen van belangrijke mails.

Als je, net als ik, regelmatig op bijeenkomsten komt die gaan over Duurzame Inzetbaarheid of Smart Industry is het je misschien opgevallen dat er altijd gezegd wordt dat medewerkers zich wel ‘veilig’ moeten voelen. Want, zo wordt gezegd, zonder dat veilige gevoel kun je het gesprek niet aangaan en is er geen vertrouwen. Verder dan deze ‘matter of fact’ uitspraak komt het meestal niet. Er wordt weinig gesproken over wat dat veilige gevoel dan is en waarom dat belangrijk is. Laat staan dat je antwoord krijgt op de allerbelangrijkste vraag: hoe creëer je dan zo’n veilig gevoel? Het leek mij hoog tijd voor een artikel hierover.

Bedrijven die bezig zijn met verandering (alle bedrijven dus) stuiten vaak op weerstand van medewerkers. Bij management merk ik regelmatig een soort ongeduldigheid, want, zo luidt het argument: “Thuis hebben ze toch ook een smartphone en niet meer zo’n ding met een draaischijf”. Met andere woorden: medewerkers moeten niet zo zeuren. Het klopt inderdaad, thuis gaan we met de tijd mee, terwijl we op het werk met moeite afscheid nemen van het faxapparaat. Waar komt die weerstand tegen verandering dan vandaan?

Er wordt veel gepraat over het creëren van een ‘Lerende Organisatie’ of het neerzetten van het ‘Perfecte Leerklimaat’, maar wat wordt daar nou eigenlijk mee bedoeld?